EMPRENDIMIENTO, EMPRESA Y CAPITAL UNA FORMA DE CREAR MAYOR VALOR
[bctt tweet=»La cultura emprendedora está estrechamente ligada a la iniciativa y la acción; un estado de conciencia.» username=»crisolhoy»]
La cultura emprendedora en una organización consiste en identificar las oportunidades y reunir los recursos suficientes para transformarlas en una empresa, EMPODERAR y pedir resultados en un tiempo concreto para conocer el quehacer con el grupo o líder responsable del proyecto.
No nos equivoquemos, no sólo se trata de tener una idea, el emprendimiento supone una actitud: desarrollar capacidades para el cambio, experimentar, ser flexible, diáfano, abierto y sobre todo, arriesgarse; para ello es imprescindible una metodología y algunas restricciones como el dinero y el tiempo para la fecundación de riqueza compartida para todos.
La cultura emprendedora está estrechamente ligada a la iniciativa y la acción; un estado de conciencia. El intra-emprendimiento es capaz de innovar, adaptarse a su entorno, tiene ganas de hacer cosas nuevas y de hacerlas de forma diferente. Es para todo esto necesarísimo ser innovador/a para emprender y no se puede pensar lo opuesto según la experiencia de medianas y grandes empresas.
Así una vez teniendo la idea clara, la planificación es la consecuencia inmediata para el desenvolvimiento de un proyecto llamado empresa donde el factor financiero sea la ruta principal y los factores de éxito sean la pasión, la paciencia, el conocimiento y el talento colectivo reunido para un mismo fin.
En el sistema económica imperante, la empresa es, junto con los consumidores y el Estado, uno de los tres agentes de la actividad económica. La empresa, como impulsor fundamental de la economía, ha cumplido diversos roles a lo largo de la historia que merece la pena que reseñemos dentro de la sección de Historia de la Economía.
Aunque es ahora cuando la empresa ha adquirido su significado más completo, lo cierto es que esta figura empresarial ha existido desde hace mucho tiempo.
Uno de los momentos históricos sobresalientes es el Capitalismo industrial. En el siglo XIX los sistemas económicos se dejaron llevar por los efectos de la Revolución Industrial gestada durante el siglo anterior. Esta impulsó un tipo de actividad económica no tan simple como la anterior, sino muchísimo más compleja.
En este contexto nacieron las llamadas empresas industriales, que como su propio nombre indica se dedicaban básicamente a actividades transformadoras, de forma que la mayoría de empresas de la época eran fábricas, cuya razón de ser básica era la de comportarse como unidades económicas de producción.
Empresas que lograron una fuerza por la ideología y capacidad de crecer por todo el orbe. Las fábricas supusieron una transformación total de los procesos productivos de la época. Un cambio de paradigma respecto a cómo intervenir colectivamente en un quehacer laboral.
El trabajo se volvió más mecánico que manual y eso trajo consigo la necesidad de cada vez más operarios en las empresas. Los pequeños talleres artesanos fueron desapareciendo poco a poco y su actividad se trasladó a las propias fábricas.
El crecimiento económico de las empresas de esta época se aceleró y se gestaron las primeras grandes sociedades, así como mercados monopolistas y oligopolistas en los que una o pocas empresas se repartían la cuota total del mismo.
El Capitalismo financiero, a partir de principios del siglo XX la producción deja de ser la única preocupación de las sociedades. El crecimiento de las empresas había sido tal que por primera vez en la historia se plasma la necesidad de diferenciar entre las figuras del empresario y de los dueños del capital.
En este contexto, la empresa deja de ser exclusivamente una unidad de producción para convertirse en una unidad financiera y de decisión. El capital financiero surge de la necesidad de encontrar nuevas fuentes de financiación, ya que las empresas necesitaban un mayor volumen de capital para incorporar las innovaciones tecnológicas y para lograr la concentración del mercado en manos de grandes cárteles, trusts y holdings empresariales.
Las necesidades de capital trajeron consigo el desarrollo del crédito bancario. Además, para conseguir los grandes capitales que las empresas necesitaban para poder ser viables, las personas se agrupaban, naciendo de este modo las Sociedades Anónimas, cuyo capital se dividía en acciones que se compraban y vendían en las bolsas de valores
El papel de las empresas se ha vuelto mucho más complejo debido a fenómenos como la globalización o al avance incesante de las nuevas tecnologías de la información y del conocimiento.
En la empresa de hoy en día, y principalmente en las de gran tamaño, las figuras del empresario y del dueño del capital están claramente definidas.
La empresa actual integra un conjunto de factores de producción (recursos naturales, personas y capital), que han de ser organizados por el empresario y dirigidos para la obtención de unos objetivos empresariales, como asegurarse la obtención de un beneficio, pero sin olvidad su responsabilidad social con el entorno que la rodea y condiciona su actividad.
La empresa no es, por tanto, un ente aislado, sino que forma parte de un entorno mucho más complejo que está formado por elementos interrelacionados entre sí y con la propia empresa, sobre los cuales esta tiene escasa o nula influencia pero que condicionan su actividad. Nos referimos a los factores demográficos, tecnológicos, legales, competidores, intermediarios o entidades financieras.
El funcionamiento depende en TODA medida de los engranes existentes de la economía, las agentes como el gobierno, la legislación, el consumo, el tipo de cambio, y las condiciones sociales permiten a la empresa planear, ejecutar en el algún sentido evolucionar en su entorno, así como el eterno dilema de quedarse así en el éxito del negocio o seguir emprendiendo. Pregunta a despejar.
INTRODUCCIÓN
Los planes dentro de las empresas donde se desarrollan las estrategias en un negocio van desde la parte administrativa, patrimonial, fiscal, comercial, corporativa, contractual y de capital humano. Cada empresa se organiza según sus habilidades, objetivos y personal capacitado según el periodo de planeación establecido y de forma que organice, promueva e incentive la consecución de objetivos, su revisión y alcance significativo.
Planes operativos.
En la planeación de objetivos cuando se realiza la parte de la ejecución de ventas, compras, contabilidad y finanzas se contrastan con la realidad de ventas y/o producción. El plan de empresa de cada negocio que se quiere poner en marcha es preciso que contemple una serie de planes.
Entre ellos se halla el plan operativo, que quizá sea el más desconocido, pero que es igualmente clave puesto que en él se encuentran los datos básicos para la actividad diaria y ordinaria de la empresa en áreas como las necesidades de infraestructuras, de su funcionamiento y de la estrategia de aprovisionamiento y compras, entre otros aspectos. De esta manera, es fundamental que este plan operativo contemple unos puntos clave como el local en el que se ubicará la empresa, las necesidades que se van a tener de maquinaria o bien de equipamiento o suministros, así como la elección de los proveedores, la mecánica de producción, la forma de prestar los servicios y la estrategia de compras y almacenaje.
La siguiente explicación se divide efectivamente en cada uno de los planes necesarios para el impulso de una empresa:
1.- Planes organizacionales.
Una de las herramientas que se pueden implementar para la proyección de este tipo de planes es el desarrollo de un DOFA: debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas. Al entender estas 4 características se define la situación actual de la empresa, lo cual sirve para:
- Identificar cuáles son las debilidades y fortalezas de la empresa.
- Identificar cuáles son las oportunidades y amenazas que le ofrece el entorno.
- Buscar soluciones a los problemas internos.
- Conocer y aprovechar las oportunidades para seguir creciendo.
DEBILIDADES: situaciones que impiden o dificultan llegar a las metas. La debilidad es siempre un factor interno en la organización el cual se pude combatir o cambiar de enfoque para un mejor desempeño.
FORTALEZAS: situaciones positivas que facilitan llegar a las metas. Estas son funciones, ventajas y formación en el paso del tiempo.
OPORTUNIDADES: situaciones que podrían generar crecimiento a la empresa. Una coyuntura, una facilidad para efectuar una maniobra.
AMENAZAS: situaciones difíciles que impiden el crecimiento de la empresa. Las externalidades que no se pueden prever o controlar, como sismos, delincuencia, cambios legislativos.
En el ambiente interno existen factores controlados por la empresa. Estos se reflejan en las debilidades y fortalezas. Los factores internos incluyen:
- Capacidad de producción.
- Capacidad financiera.
- Capacidad de personal.
- Investigación y desarrollo.
En el ambiente externo existen factores que afectan el desempeño de una empresa, estos se reflejan en las oportunidades y amenazas que tiene. El ambiente externo evalúa:
- Demografía (población).
- Situación económica.
- Fuerzas sociales y culturales.
- Fuerzas políticas y legales.
- Tecnología.
- Competencia.
- Proveedores.
- Intermediarios.
- Clientes.
Así mismo la forma en la que potencialmente factores del pasado hayan dejado un hito dentro de la organización para tomar en cuenta en la planeación. Así mismo crear mecanismos de aprendizaje y des-aprendizaje para la evolución de las personas dentro de la organización. A continuación, se muestra esta gráfica para identificar los pasos que son posibles para la RECOMPOSICIÓN en este plan:
Fuente:Imagen minuto de dios industrial
Planes societarios.
Los planes que se siguen aquí son de alguna manera el PLAN MAESTRO de la organización debido al alcance que tienen hacia como plataforma del futuro:
- Derechos Corporativos
- Obligaciones fiscales de los socios
- Reparto de Dividendos
- Planeación estratégica
- Desarrollo del modelo de negocio
- Contratación de personas clave
- Inversiones y financiamiento
- Escisión y fusión de la empresa
Una vez tomando las herramientas para el desarrollo del plan y en consonancia con el planteamiento de consejeros externos y el director general de la empresa se establece el tiempo y los recursos para su ejecución, así como la revisión periódica del plan.
Ahora bien, no solo fortalezas y oportunidades viven los negocios para ser exitosos. Cuando éstos suelen tener una ventaja las ventajas diferenciales de las empresas y pueden provenir de una variedad de fuentes: ubicación, atención, diseño, experiencia de compra, entre otra diferencial sobre sus competidores, algo que los hace únicos y mejores para sus clientes.
En la actualidad es necesario desarrollar un producto de manera que entremos a la versión 4.0 del en la fabricación, cadena de valor, ejecución de la atención y servicio al cliente. Es así que podemos hacer una valoración de lo que en principio podría funcionar como la integración de la calidad, la promoción y distribución de los servicios y/o productos en la región.
Es importante destacar que no siempre las ventajas son grandes innovaciones, desarrollos tecnológicos, productos novedosos o recursos materiales, sobre todo para las pequeñas empresas, que deben buscar en fuentes a su alcance. Muchas veces, incluso, la ventaja es sólo una percepción en la mente de los consumidores; dos productos exactamente iguales, por ejemplo, pueden tener un valor diferente para los clientes si están acompañados con diferentes marcas.
En principio el estudio de lo que existe en el mercado con la posibilidad de un producto mínimo viable, así como también el desarrollo de las personas (capital humano) a cargo del entregable final. Dentro de una visión constructivista la forma de operar o crear valor y lograr el éxito del producto/ servicio se observa en la práctica:
Atención especializada al cliente. Algunos comercios pequeños logran diferenciarse en el contacto con sus clientes. Mientras que en las grandes empresas los call centers, el autoservicio y la atención automatizada pueden poner distancia, en las pymes la relación suele ser más cercana. Por ejemplo, una ferretería que asesora en la resolución de problemas en el hogar, un hotel que brinda una bienvenida cálida, o un laboratorio de análisis clínicos en el que los profesionales realizan un seguimiento personalizado de los pacientes.
Ubicación. El emplazamiento del local u oficina puede ser por sí mismo fuente de valor para el cliente. Los supermercados de barrio, por ejemplo, ofrecen comodidad para compras de último momento y así se distinguen de otros supermercados con mejores precios o variedad.
Promociones. Descuentos, cupones, acuerdos con bancos o tarjetas pueden marcar la diferencia. El interés del cliente de saber que está teniendo una ventaja por un descuento o trato preferencial.
Alto costo de cambio. En algunas empresas, a los clientes les resulta más resulta más difícil cambiar de proveedor, o bien por restricciones legales (obras sociales, servicio de electricidad, entre otras), o bien para no perder valor: (gimnasios con abono anual, consultorios médicos que manejan la historia clínica, etc.).
Calidad. Una de las fuentes más tradicionales de diferenciación, la calidad técnica, entendida como durabilidad, nobleza de materiales y diseño, ausencia de fallas, entre otras características sigue teniendo vigencia.
Precio. Tener mejores precios que la competencia genera ventajas competitivas, pero siempre que tenga un sustento en mejores costos y coincida con la estrategia del negocio. Un restaurante exclusivo o un medicamento, por ejemplo, podrían generar desconfianza si se ofrecen a precios demasiado bajos.
Misión Estratégica. La claridad en el rumbo se percibe como solidez y no solo atrae clientes, sino que genera motivación en el equipo de trabajo.
Conocimiento del mercado. La experiencia, los estudios, el conocimiento específico sobre una actividad o producto son una fuente de ventajas sostenibles. Y mejor aún si ese conocimiento está patentado o registrado de alguna forma, y se transmite a todos los integrantes del negocio.
Personalización. Bases de datos y redes sociales permiten hoy reforzar la relación con los clientes, para llegar a ofrecerles exactamente lo que desean o necesitan. Es el caso de un salón de belleza que conoce a cada una de sus clientas y las trata en forma personalizada, o el de un servicio de viandas que puede adecuar los platos a dietas particulares.
La supervivencia puede estar en riesgo, ya que la competencia es creciente en la mayoría de los mercados, y en la actualidad no es solo local, sino que puede provenir de otros países también. Como dijo alguna vez Jack Welch, el famoso ejecutivo que dirigió General Electric, «Si no tienes una ventaja competitiva, no compitas», a este respecto complemento con si no es un producto que enriquezca la vida de la persona o de la sociedad, ¿por qué salir al mercado? Más valdría el hecho de iterar lo que se ofrecerá antes de ostentar una marca.
Así mismo podría decir que la forma de competir es seguir buscando fuentes para fortalecer interna y externa la empresa y competir con determinación en el mercado; de esa manera forma parte de un mecanismo superior para desarrollar una diferenci1a notable con las organizaciones que no tienen una idea clara de cómo hacer una diferencia. Al estudiar el mercado, la competencia, invirtiendo en diferenciadores podremos obtener una fórmula flexible para dinamizar los productos y servicios de los cuales vamos a proyectar frente a una competencia más voraz o con más capital para competir en el mercado donde antiguamente ya se había experimentado.
Ahora bien, el ejercicio iterando un proceso como lo es el PRODUCTO MÍNIMO VIABLE debe arrojar un resultado en tanto y cuanto se califique la respuesta del mercado, consumidor para una futura inversión de recursos y lanzamiento formal de productos y servicios. Esta es una herramienta adicional para ejercer una presión en el movimiento interno de la compañía para determinar un ejercicio continuo de innovación.
Ya en la determinación de gestar un cambio es indispensable observar los aspectos financieros que brindan competitividad a los emprendimientos para esas innovaciones o proyectos que fortalezcan la ventaja competitiva en la empresa.
La estructura financiera óptima sigue siendo un tema irresoluto, debido a que más aún para las empresas nacientes y/ emprendimientos corporativos por las dificultades para acceder a créditos y para atender el compromiso de la deuda.
Si las decisiones de endeudamiento no son debidamente planeadas, éste en lugar de generar valor, lo puede destruir, es decir, la contribución financiera de la deuda sería negativa, ó si no se planeó con recursos internos no podremos ver un significativo resultado.
Por lo tanto, los emprendedores corporativos deben contar con un músculo financiero suficiente para no tener que recurrir al endeudamiento para iniciar su empresa, unidad de negocio o spin off, situación que puede cambiar a medida que la empresa entra en un periodo de operación más estable.
Con relación a los factores internos, el análisis estadístico de las curvas de supervivencia, muestra que factores como: motivo por el cual se creó la empresa, realización de un plan de negocios, diversificación de la oferta de productos, forma jurídica, endeudamiento y reinversión, son significativos para la explicación de la supervivencia de las empresas en el contexto analizado.
Es así como, con relación al motivo por el que se creó la empresa, la mayoría de los emprendimientos son creados por necesidad o independencia y solo unos cuantos son creados por oportunidad.
Las empresas que más sobreviven son aquellas que fueron creadas por oportunidad, lo que indica que aquellos emprendimientos que se crean como resultado de una oportunidad, responden a una verdadera demanda del mercado, lo que acompañado de un producto o servicio que represente una propuesta de valor para el cliente, se puede traducir en un determinante de la sostenibilidad
Los factores de éxito hacen referencia a las habilidades y rasgos de un emprendedor que generalmente ayudan a la sostenibilidad de una empresa en el tiempo, entre éstos se encuentran la edad, el nivel de formación, la experiencia, las relaciones públicas, la capacidad de reacción, la resiliencia y la proactividad frente a las vicisitudes propias de una empresa.
Es por es eso que hay que preguntarse lo necesario y determinar en los indicadores de desempeño:
- ¿Cuánto debe invertir la empresa?
- ¿En qué debe invertir la empresa?
- ¿De qué forma? y ¿dónde se van a conseguir los recursos financieros que la
empresa planea invertir?
- ¿En qué debe gastar?
- ¿Cómo deberán controlar los gastos y costos
Así mismo un factor planeación estratégica que contenga:
Factibilidad. Todo plan debe de ser realizable y adaptarse a la realidad, además de ser flexible al paso del tiempo.
Objetividad y cuantificación. El plan se debe fundar en datos reales para evitar las especulaciones y cuantificarse en dinero, cantidades y tiempo, según lo anterior, todo plan debe de ser preciso.
Unidad y dirección. Los planes específicos deben integrarse en el plan general para lograr el objetivo general.
Delegación. Los planes deben involucrar a las unidades ejecutoras.
Flexibilidad: Tomar en cuenta los imprevistos y mantener un margen de holgura.
Cambio de estrategias. En algunas ocasiones los planes deben modificar las estrategias sobre la base de las circunstancias que se presenten para lograr el objetivo planteado, el cambio puede ser que en alguna de las estrategias preestablecidas no se haya logrado lo planteado.
Visión estratégica. Los planes deben tener una visión futura a largo plazo.
Control. Sirve para evaluar y llevar un seguimiento dentro de lo que se planteó en un principio.
Entre los factores de éxito más sobredientes es el control del riesgo, el flujo del capital y el desarrollo de las unidades de negocio que se puedan crear durante el emprendimiento interno.
Luego de lo descrito y justificado se desprenden los siguientes cuestionamientos:
¿Por qué algunas empresas no tienen el éxito esperado pese a que desarrollaron su plan de negocios?
Hay diversas razones por las que un negocio puede fracasar en su proceso de lanzamiento:
1.- Falta de administración de recursos. Con la emoción al rojo vivo es posible gastar innecesariamente en recursos como una gran oficina, una campaña de mercadeo ostentosa, un exceso en el pago de nómina o hasta un sobreendeudamiento que posiblemente no se pueda resolver en lo futuro.
2.- Océano rojo. La competencia férrea que empuje con precios y sobreoferta en el mercado es una desventaja inicial para un negocio naciente.
3.- Inexperiencia. La falta de capacitación, la experiencia a la forma de reaccionar y el no contar con un mentor, consejero es propicia llevar a la quiebra en la primera crisis de la empresa.
4.- Mercadeo. El no dar a conocer los beneficios, ventajas de manera eficaz al mercado que se va a dirigir.
5.-Fuerza de ventas. La carencia de un equipo preparado, capacitado y motivado para lograr un desempeño superior.
Estos son algunos de los motivos que pueden ser parte del derrumbe o parálisis de un negocio aun y cuando tenga un plan de negocios.
¿Cómo es que pueden ser exitosas las empresas que no tienen un plan de negocios?
Las empresas que persigan una pasión sostenida en la gestión, administración y trabajo cumplido podrán ser las que obtengan un desempeño más allá de los dos primeros años de creación y así tener la estatura para frenar los excesos y saber cambiar a tiempo el rumbo del negocio o la razón de ser del propio negocio, serán las empresas que estarán en la cúspide cuando al tiempo narren sus experiencias comerciales, los adeudos y las batallas después de tiempos de carencia saber ser paciente para la generación de riqueza posterior.
CONCLUSIÓN:
La gestión integradora de un plan de desarrollo y promoción para la creación, innovación y al final la satisfacción de un cliente merece todo un análisis circular para su final desempeño en la aplicación de la economía donde opere, no necesariamente en un país o región sino en todo el mundo. El asumir que el inicio de una empresa es complejo es ya una relación integradora para un futuro. El hecho mismo de emprender merece una planeación con el conjunto de variables a la hora de crear y creer en una posición en el mercado. La flexibilidad y movilidad en el ámbito donde opere el producto o servicio a comercializarse es una estrategia funcional para el éxito del negocio. El saber del accontability es conocer la profundidad de las ventajas, las fortalezas y las áreas de oportunidad que se tienen. Las externalidades como los cambios financieros en el mundo sin imponderables que se deben atender sin detenimiento. El riesgo de poner el capital en la empresa a ejercer una fuerza mayor es esencial para motivación de los dueños del negocio y los colaboradores que son pilar en el funcionamiento cotidiano y táctico de la empresa.
Fuentes BIBLIOGRÁFICAS
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https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S1135252313000518
